Психолог дитячий і сімейний

Стаття, як працювати з VIP-клієнтами і формувати портфельні пропозиції послуг
Юрій Івáнов: “Клієнти, які працювали з системщиками, стали переходити в невеликі банки”
DSnews.ua https://www.dsnews.ua/politics/art23357

Понеділок, 12 грудня 2005

Невеликі фінустанови готуються до майбутнього укрупнення вітчизняної банківської системи. Вони впевнені, що на ринку для них є низка незасвоєних ніш, які навряд чи зацікавлять системників, які сьогодні вишикувалися на продаж. Банки середньої руки збираються не просто розвиватися за рахунок альтернативних напрямків, вони впевнені, що зможуть у найближчі півтора-два роки відбивати клієнтів у більших колег. Про нову стратегію розвитку невеликих фінустанов в інтерв’ю “ДС” розповів голова правління Актив-банку Юрій Іванов.

— Юрію Федоровичу, які напрями будуть пріоритетними для невеликих фінустанов наступного року?

— Починаючи з 2000 р., великі банки ухвалили іміджеве рішення — йти на роздрібний ринок. При цьому частина найбільших банків вибудовували роздріб саме під продаж: тобто боролися не так за якість обслуговування, як за кількість послуг і точок продажу. Відкриваючи безліч відділень, системники хотіли показати покупцям, що вони захопили ринок. Невеликим фінустановам на цьому тлі, на мою думку, необхідно робити ставку на якість обслуговування, причому пропонувати не просто індивідуальний підхід, а й обкатаний набір послуг. Скажімо, у нас діють зараз лише дві програми — “Фамільні цінності” та “Оператор грошей”, відповідно для фізичних осіб та корпоративного бізнесу. Ми не намагаємось пропонувати всі 250 послуг усім клієнтам поспіль. Вибираємо, що необхідно окремо взятому споживачеві, пропонуємо сервіс у потрібному розрізі, тобто є ще й консультантами.

— Яким чином середні та малі фінустанови розвиватимуть роздріб, не вкладаючи серйозних капіталів у розширення мережі відділень?

— Сьогодні на нашому ринку реалізується декілька моделей роботи у регіонах. Наприклад, системні банки вважають за необхідне активно нарощувати мережу відділень по країні. Ми вважаємо, що невеликим фінустановам доцільніше розвиватися точково. І наша тактика вже виправдала себе у Києві: ми зосередили наші відділення на транспортних розв’язках та закриваємо місто трьома точками продажу. Аналогічна стратегія буде застосовуватись і під час виходів на сході та заході нашої країни. Взагалі ж у 2006 році буде створено дві філії і десять відділень, які стануть свого роду міні-банками, з широкими повноваженнями на місцях у рамках кредитних лімітів, що виділяються.

— На що саме робитиметься ставка на роздрібному ринку?

— Ми працюватимемо з VIP-клієнтами, ставка на яких робилася й досі. Як правило, це топ-менеджмент підприємств, які обслуговуються як юридичні особи. Їм надаються не лише банківські послуги, а й усе, що потрібне споживачам, — купівля квитків в аеропортах, іміджева підтримка, формування портфелів цінних паперів. Також виявлення потреб клієнтів, як бізнес психологічне консультування, в якому бізнес і психологія об’єднуються для досягнення успіху і його втриманню. Ми досить обережно йдемо на розширення числа VIP-клієнтів і ретельно вивчаємо клієнтів, які приходять, як то кажуть, з вулиці.

Досвід західних країн показує, що масовим роздрібом мають займатися фінансові компанії. Їм дешевше працювати з активами — перепродувати портфелі споживчого кредиту для підживлення ресурсами. Якщо цим займаються банки, то виходять величезні витрати з розрахунку роботи з кожним клієнтом.

— Але й у цьому сегменті незабаром загостриться конкуренція. Наприклад, з початку 2006 року має намір розпочати роботу новий банк “Престиж”, який створюється колишніми власниками “Аваля”, який також планує орієнтуватися на роботу з VIP-клієнтурою.

— Це просто величезний ринок, особливо з урахуванням капіталів, сконцентрованих за межами України. Для того, щоб його оцінити, необхідно підняти інформацію про те, скільки Нацбанк за цей час видав дозволів на залучення кредитів від нерезидентів. Близько 70% — це повернення до країни раніше виведених приватних капіталів, які потребують специфічного банківського обслуговування. А його поки що майже немає.

Ми вивчали різні ринки — спочатку банки мало не масово пішли в цю нішу. Але на сьогоднішній день там залишилося буквально кілька операторів. Адже потрібна дуже висока кваліфікація персоналу, розуміння менеджерів та акціонерів. І головне — не можна робити цей напрямок домінуючим для банку. Це один із портфелів, який у майбутньому може перетворитися на велику фінансову компанію.

— Як на невеликих фінустановах вплине прихід у банківський сектор іноземного капіталу?

— Ми дуже раді, що великі банки зараз втягуються в процес продажу. Він триватиме щонайменше півтора роки. І невеликі фінустанови вже відчули виграш від цих продажів: клієнти, які раніше обслуговувалися в системних банках, стали приходити до нас. Коли клієнту необхідне оперативне фінансування, яке він не може отримати у великому банку через перехід того на нові стандарти (після продажу іноземцям), для нього не має значення різниця у кредитній ставці 2–3% і він бере кредити у нас. Тобто невеликі фінустанови конкурують між собою на іншій ниві — хто першим підбере клієнта великого банку.

На сьогоднішній день ми пов’язані лише лімітом кредитування в одні руки, тому не можемо собі дозволити кредитувати великі програми. Зрозуміло, що у нинішньому своєму статусі ми не здатні задовольнити найбільші підприємства країни з погляду обсягу ресурсу, але ми підхоплюємо невеликі проекти.

— Але, опанувавши наш ринок, іноземці зможуть підкорювати клієнтів завдяки дешевим ресурсам…

— А ми почнемо виходити на ринки зовнішніх запозичень. Сьогодні великі банки залучають по $100 млн за раз, а ми робитимемо два виходи на рік по $10 млн. Щоправда, робити це маємо намір не на найбільших майданчиках у світі, а на середніх та малих. Я маю на увазі так звані альтернативні ринки запозичень, які сьогодні існують у Європі (одною з найпопулярніших для позичальників із СНД стала цього року секція Лондонської фондової біржі – AIM. – “ДС”). Думаю, що за кордоном можна залучити 30% ресурсу.

— Як банки середньої руки вирішуватимуть проблему капіталізації?

— Проблема капіталізації в Україні — це не лише проблема акціонерів, а й управління. Просто треба давати хорошу прибутковість на капітал, і акціонери будуть давати гроші. Знову ж таки акціонерам вигідно інвестувати, коли банки можуть їм робити зустрічні пропозиції щодо фінансування, розвитку їх проектів, більшої стійкості та захищеності бізнесів. Важливе, окрім іншого, і питання успішності акціонерів. Там, де банк — це основна діяльність та інших бізнесів немає, збільшення капіталів стає проблемою. Втім, я вважаю, що фінустановам настав час думати і про самостійне нарощування капіталів за рахунок своїх власних заробітків. Наприклад, ми з 2007-го по 2008 рік збільшуватимемо капітал виключно за рахунок прибутку. На кінець 2008 року банк планує мати таку структуру власного капіталу, яка на 50% складалася б із прибутку і на 50% — із вкладень акціонерів.

Розмовляла Жанна Кавун

Стаття 2005 р. з елементами бізнес-інтуіції, на той момент в Україну масово заходили іноземні банки, у 2008-2013 основна їх кількість була змушена піти з України
Юрій Івáнов: “…Я не буду вражений, якщо через декілька років почнеться зворотний процес і великі банки почнуть викуповувати іноземні”
Delo.ua https://delo.ua/investgazeta/jurij-ivanov-ja-ne-udivljus-es-265749/

В очікуванні на прихід іноземного капіталу українські банки активно зміцнюють свої позиції. Враховуючи підвищення вимог Національного банку до капіталів, банкіри заговорили про консолідацію колег “однієї вагової категорії”. Саме цей сценарій збереження конкурентоспроможності невеликих банків озвучив нещодавно Сергій Тігіпко. Однак такий варіант розвитку далеко не єдиний. Невеликі банки можуть вижити і зайняти ту чи іншу нішу на ринку, сформувавши оригінальний і затребуваний клієнтами продуктовий портфель і зміцнивши ресурсну базу. Як виживатимуть невеликі банки за нових умов, в інтерв’ю “Інвестгазеті” розповів голова правління КБ “Актив-банк” Юрій Івáнов

— Юрію Федоровичу, які напрями сьогодні перспективні для невеликих банків? Як позиціонуватиме себе “Актив-банк”?

— Позиціонування у банківському бізнесі може розглядатися з кількох точок зору. Насамперед існує функціональне позиціонування. Відповідно до нього банки можуть бути універсальними і виконувати весь спектр операцій для всіх клієнтів, або спеціалізованими (інвестиційними, іпотечними, ощадними) і зосередитися на чітко визначених ключових компетенціях і категоріях клієнтів. З цієї точки зору “Актив-Банк” є універсальним. У нашому портфелі різноманітні депозитні та кредитні продукти. Активно розвиваються ритейловий та картковий бізнес, операції з цінними паперами та ін. І нам поки що не хотілося б відмовлятися від усіх існуючих можливостей, заганяючи діяльність у будь-які рамки. Що ж до суто маркетингового трактування поняття “позиціонування”, то тут доцільно говорити про такі параметри, як раціональність, рентабельність, синергія та інноваційність. Тому я сказав би, що ми генеруємо для наших клієнтів ідеї та допомагаємо їм правильно скористатися цими ідеями.

— Для того, щоб вижити на висококонкурентному ринку, потрібно чимось вигідно відрізнятися від конкурентів. Які інструменти сьогодні найцікавіші банку?

— Ми намагаємось запропонувати продукти, яких немає більше ні в кого на ринку. Кожному своєму продукту ми намагаємось надати неповторної індивідуальності, паралельно максимально адаптуючи його під потреби клієнтів. Йдеться про так звані комплексні кастомізовані рішення. Вони забезпечують споживачам як послуги, задовольняють усвідомлені потреби, а й можливості, про які навіть не здогадуються.

Наочним прикладом може бути програма “Фамільні цінності”. Її мета – популяризація сімейного способу життя. У рамках цієї програми клієнтам пропонуються пакети банківських продуктів, які потрібні на тому чи іншому етапі життя людини. Ще один перспективний напрямок – private banking. По суті це інструментарій, що забезпечує подовження життя капіталу, забезпечення фінансової стабільності сім’ї з покоління в покоління. Цей ринок активно розвивається сьогодні. Тому ми розробили відповідну програму “Елітне обслуговування приватного капіталу”, завданням якої є встановити максимально довірчі відносини з клієнтами за рахунок ексклюзивного сервісу. Послуги з бізнес психології відносно обслуговування і продажів також мають активний попит у клієнтів цих програм.

— Чи розглядаються сьогодні варіанти виходу на регіональні ринки? Наскільки доцільно невеликим банкам активно йти до регіонів?

— Звичайно, ми маємо свою стратегію розвитку філійної мережі в регіонах. Її моделлю можна вважати просторову конфігурацію київської мережі офісів. Київські відділення розташовані на основних транспортних артеріях столиці. І за рахунок цього, незважаючи на невелику кількість офісів, банк доступний всім клієнтам. Що ж до всеукраїнського масштабу, то у “Актив-банку” дві філії — у Донецьку та Львові. Тим самим задаються два системоутворюючі елементи, об’єднані нерозривним зв’язком, які допомагають один одному при проведенні банківських операцій. У майбутньому планується відкрити ще дві філії на півночі та на півдні України. Після цього розташування філій буде ідентичне розміщенню офісів у Києві, тобто чотири філії “закриють” всю Україну. Я глибоко переконаний, що сьогодні немає сенсу відкривати відділення десь у “полі”, як це роблять інші банки, орієнтуючись на одного великого клієнта. Це, по-перше, дуже ризиковано, а по-друге, ще й затратно, оскільки у багатьох випадках такі відділення доводиться ліквідувати.

— Сьогодні банківські установи активно збільшують регулятивний капітал. Як до нових нормативів ставляться акціонери невеликих банків? Чи готові засновники вашого банку до таких вливань?

— Нарощування регулятивного капіталу є об’єктивним процесом. На щастя, шанси на перемогу залежать від вагової категорії гравця не лише у спорті, а й у бізнесі. Наші засновники — реальні люди, які живуть у реальному світі і усвідомлюють необхідність капіталізації бізнесу, і головне готові до цього.

До того ж рівень достатності капіталу “Актив-банку” перевищує середній за банківською системою України: так, на 1 жовтня поточного року він становив 15,18% (у середньому по банківському ринку він становить 14,76%), на 1 листопада — 18,24%. У жовтні статутний капітал банку було поповнено на 1,5 млн. євро, з урахуванням заробленого прибутку цього року банк працює з капіталом, розмір якого перевищує встановлені нормативні вимоги Національного банку України. Планомірне поповнення статутного капіталу дозволяє розвиватися темпами, які також перевищують середній рівень (за 2004 рік фінансовий рік банк зріс на 71,4%, тоді як середній приріст активів за системою склав 34,2%). На сьогоднішній день банк має чітко прописану стратегію розвитку, яка наголошує на розвитку продуктового ряду, сервіс-менеджменту, ризик-менеджменту і, звичайно ж, збільшення капіталізації. Стратегічний план банку підтримано засновниками.

— Наскільки необхідною є вимога Національного банку про можливе перетворення банків у відкриті акціонерні товариства?

— Перетворення “банківських” ТОВ на акціонерні товариства необхідне підвищення капіталізації вітчизняної банківської системи. У всьому цивілізованому світі акції фінансових установ є “блакитними фішками”, і я не бачу причин, чому Україна не повинна йти тим самим шляхом. Вітчизняні банки прозоріші за більшість компаній реального сектора. І поява їхніх акцій на фондовому ринку дало б новий поштовх до його розвитку. Банк, цінні папери якого вільно звертаються на ринку, не лише коштує дорожче, а й викликає більшу довіру у клієнтів. Тому ми у своїй Стратегії розвитку плануємо змінити організаційно-правову форму на відкрите акціонерне товариство.

— Як можуть змінитись пріоритети невеликих банків після приходу у фінансову систему іноземного капіталу та з активним розвитком роздрібу?

— Процеси євроінтеграції та лібералізації українського законодавства є незворотними. Незабаром операторам українського фінансового ринку доведеться вчитися працювати в умовах глобальної конкуренції. І ми практично побачимо, як працює теорія природного добору. Якщо зараз на ринку близько 160 українських банків, то із приходом “іноземців” залишиться десь 50, які працюють професійно та якісно. Досвід показує, що навіть ті закордонні банківські установи, які придбали наші банки, поки що не досягають високих результатів у роботі. Для них український фінансовий ринок незрозумілий, вони не знають, як працювати на ньому. Тому я не здивуюся, якщо через кілька років почнеться зворотний процес, і великі українські банки, що вціліли, почнуть викуповувати іноземні, які не змогли пристосуватися до “особливостей національного банкінгу”. Що стосується нас, то з приходом нерезидентів політика банку глобально не зміниться: ми, як і раніше, пропонуватимемо зручні, доступні продукти та гарний рівень сервісу. А ресурсну базу поповнимо виходом на міжнародний фінансовий ринок з євробондами та за рахунок залучення синдикованих кредитів.

Біографія

Дата народження – 5 серпня 1973 року.

Кар’єра у банківській, телекомунікаційній та психологічній сферах:

починаючи з 1996 року працював у АТ “Український інноваційний банк” помічником голови правління банку, секретарем Правління, Надзірчої ради;
у 1998 був призначений начальником кредитно-економічного відділу Оболонської філії АТ “Укрінбанк”;
1999-2000 робота у ТОВ “Голден Телеком” розвиток дилерських мереж у м.Київ і м.Одеса;
у 2000 році отримує призначення директора Київської філії АТ “Український інноваційний банк”;
2004 рік – перехід на роботу в ТОВ “КБ “Актив-банк” заступником голови правління банку, цього ж року – в.о. голови правління ТОВ “КБ “Актив-банк”;
у 2005 році стає Головою правління банку в ТОВ “КБ “Актив-банк” і виводить банк на стабільну прибуткову діяльність з зростанням валюти балансу у 10 разів за 2 роки, банк з невеликого стає середнім;
з 2007 року працює у сфері біснес психології і тренінгів;
2008 рік став початком розвитку діяльності з дитячої психології, здобутий досвід роботи у державних та приватних яслах, дитячих садках і школі, та ведеться приватна практика;
з 2013 року розпочато проект “Психолог дитячий і сімейний”;
у 2016 році створений напрямок музичноїх терапії, почато розробку ТріалПсихології нового наукового інструменту психологічного консультування.
з 2022 року ведеться робота у трьох кабінетах: Київ, Ірпінь, Бровари
у 2023 році пройдено тренінг Американської Психологічної Асоціації “Роль психології у впровадженні штучного інтелекту”
у 2024 році отримано статус міжнародного членcтва Американської Психологічної Асоціації (APA)

4 вищі освіти:

1992-1996 КМУЦА – системотехнік, чорний ящик пасажирських літаків;
1993-1996 КМУЦА – менеджмент у виробництві;
1995-1998 Інститут “Центр-Ринок” – правознавство;
2005-2008 СДУ – психологія, онтопсихологія;